“Si la alta gerencia no le dedica tiempo al emprendimiento, asumiendo el riesgo, este no funcionará”

Emilio De Giacomo, Gerente de Unidad de Negocios de IGT, conversa con Carlos Baradello, experto latinoamericano en emprendimiento corporativo.

Carlos Baradello es experto en temas de Globalización, Riesgos y Oportunidades de un Mundo Interconectado, Gestión Global de Nuevos Productos, Global Marketing, Emprendimiento de Beneficio Social Nearshoring.

Es experto en emprendimiento corporativo y hace un par de semanas estuvo en nuestro país profundizando respecto de estas y otras temáticas. Posee un vasto currículum, Ph.D. en Ingeniería Eléctrica de la Universidad de Carnegie-Mellon, EEUU, y Vicedecano de la Escuela de Negocios y Administración de la Universidad de San Francisco, EEUU. Posee un Máster en Ingeniería Electrónica de la Universidad Tecnológica de Eindhoven, Holanda. Es originario de Córdoba Argentina, donde se graduó de Ingeniero Eléctrico de la Universidad Católica de Córdoba.

Carlos Baradello conversó con Emilio De Giacomo para desentramar las condiciones que hacen factible el emprendimiento corporativo y qué necesitamos potenciar para gestarlo en las corporaciones latinoamericanas.

Desde tú opinión ¿Dónde podrías expresar que radica el principal beneficio del emprendimiento corporativo para las empresas?

El emprendimiento corporativo para las empresas maduras y establecidas viene de la necesidad de rejuvenecerse y de re-energizarse como corporaciones. Las compañías exitosas en algún momento fueron emprendimientos sumamente dinámicos y vitales pero el precio del éxito los ha llevado a posicionarse en la zona de confort.

El confort establece la mantención de los clientes y el estado de calma por parte de la corporación, lo que se genera producto de tener una posición dominante en ese mercado. Entonces los ejecutivos se instalan en la posición de confort y conocen exactamente las características de sus clientes y las tecnologías necesarias para dominar y satisfacer estos mercados. Como consecuencia empiezan a dedicar una cantidad desproporcionada de las inversiones en esta área y descuidando los flancos. Cuando eso pasa, es cuando se posicionan los nuevos emprendimientos como los de Yahoo!, Google o Microsoft, todos en sus respectivos momentos. Esta penetración se genera a través de nuevas tecnologías o nuevos mercados emergentes, o la combinación de los dos. Particularmente es en este punto donde los accionistas de las empresas establecidas comienzan a hacer un cálculo muy sencillo, comparan el valor creado (capitalización) de su empresa con estos nuevos emprendimientos. Muy a menudo estos mismos accionistas se preguntan cómo puede ser que estos nuevos emprendimientos a pesar de todos sus riesgos e incertezas consiguen valuaciones muy superiores (Facebook, Google, etc.) que las empresas donde ellos son accionistas, y se preguntan: Cómo puede ser que nuestra empresa que tiene cientos de empleados, grandes edificios, millones de dólares en el banco, no consegue valuaciones similares o superiores que esta nueva compañía.

Y en esa línea, ¿Qué probabilidades hay o hubo que una empresa como Google fuera incubada en una empresa como Yahoo! o como Microsoft? ¿Y qué cosas debería hacer una empresa hoy en día para poder generar ese tipo de emprendimientos?

Yo creo que Yahoo! o Microsoft jamás podrían haber gestado a una empresa como Google, porque no estaban organizadas ni predispuestas.

Un emprendimiento establecido y exitoso, tienen dos puntos de apalancamiento realmente fuertes: recursos y tiempo gerencial. Entonces el problema se produce cuando el resource allocation de los activos, ocupa completamente el stock management. Si yo dedico todo mi tiempo y recursos a preocuparme sólo de mis clientes, a lo que llego es a un abrazo mortal con ellos. Es decir, si paso todo mi tiempo visitando o preocupado de los mejores consumidores y si ellos dejan de comprar a mi compañía, ésta se muere.

Las corporaciones tiene que analizar cómo hacen la reasignación de sus recursos para dedicar tiempo a las tecnologías y a los mercados emergentes, que son mucho más difíciles de caracterizar puesto que el grupo es mucho más grande que el de su actual core business, con la finalidad de desarrollar un portafolio de negocios.

El principal problema es que los ejecutivos actuales han crecido o evolucionado con una aversión al riesgo, porque están muy contentos con sus bonos estratosféricos y se van a jugar golf con los mejores clientes todas los fines de semanas, lo que genera que explorar estas nuevas tecnologías o mercados los pone en una zona de disconfort, puesto que no están bien caracterizadas y no saben si van a poder ofrecer la rentabilidad y seguridad que sí ofrecen explotando su core business.

Podríamos pasar horas conversando respecto a por qué las empresas prefieren la zona de confort y en resumen la principal razón es que ésta ha sido la clave del éxito, hasta ahora.

Sin duda, esto tiene un fuerte sustento en algo tan abstracto como la cultura y este obviamente es un punto que inhibe o favorece el emprendimiento. Otro tema que me gustaría explorar contigo es el de los incentivos ¿Cuáles son las bases para generar una cultura de emprendimiento? Y ¿Cuáles son los incentivos que me van a permitir generar ese cambio cultural?

Esto está directamente relacionado con lo que estábamos conversando anteriormente y corresponde al tema de los instrumentos de medición, que nos derivan hacia los incentivos. Si la medición está determinada por la rentabilidad, la venta por cliente, la rentabilidad por clientes, etc., voy a buscar la estabilidad, replicando el modelo que me ha dado resultado, por lo tanto, buscaré funcionar de la misma forma, puesto que, como ejecutivo, ha sido la forma y los mercados que me han permitido obtener bonos y mejores ganancias como trabajador.

Por lo mismo, es necesario tener instrumentos de medición que lleven una parte de la asignación de recursos y tiempo hacia el incentivo de la toma de riesgos, a explorar nuevos mercados, a apoyar nuevos emprendimientos y a generar profesionales destacados. Es decir, hacer apuestas de tiempos, de recursos y de capital humano en áreas donde los perfiles y el conocimiento no estén del todo caracterizados. Al mismo tiempo, los instrumentos de medición deben estar evaluando cuántas nuevas ideas soy capaz de generar, cómo incentivé al personal para que las hiciera, cuál fue el proceso de valoración y cuántas apuestas de esas nuevas ideas hice. Es crear un círculo virtuoso, sin descuidar los mercados bien caracterizados, que nos permita tener un portafolio de proyectos y apuestas, llevándonos a explorar las nuevas áreas de desarrollo.

En esa línea ¿Cuál es tu visión de Latinoamérica? ¿Qué tan lejos está y cuáles son los mayores esfuerzos que se tienen que hacer acá para poder avanzar hacia una visión de emprendimiento corporativo más extendida y comprendida por las empresas?

En América Latina estos problemas se acentúan puesto que la visión de corto plazo es de mucho menor rango que en el resto del mundo.

Es mucho más de supervivencia que vivencia.

Exacto, en una cultura de supervivencia se hacen mucho más difíciles este tipo de cosas. Al mismo tiempo eso es una contradicción, puesto que en una cultura de supervivencia es mucho más probable que exista una actitud más emprendedora que en los países anglosajones, de Europa o de América del Norte. Entonces, tienes una capacidad de sobrevivencia mucho más alta, pero las corporaciones tienen una propensión de ser mucho más conservadoras por la necesidad de sobrevivencia. Una paradoja.

Eso implicaría que el emprendimiento en Latinoamérica es mucho menos corporativo y mucho más personal.

De hecho, el emprendimiento individual o autoempleo, llamémoslo así, es mucho más amplio y extendido puesto que tiene que ver con la sobrevivencia. La persona que te limpia el parabrisas en la esquina posee un emprendimiento de autoempleo, pero no es precisamente el que queremos promover.

Un tema que subyace la conversación es el de los talentos, personas que tengan la inclinación y que sean capaces de llevar adelante estos emprendimientos ¿Cuáles son las cualidades fundamentales que habría que tratar de desarrollar y fomentar para generar estos profesionales?

Dentro de una corporación, especialmente una exitosa, con el tiempo se desarrolla una aversión al riesgo. Lo que una cultura corporativa debe promover en los niveles gerenciales bajos y medios es un aumento inteligente, no uno desmedido, de la toma de riesgos.

El problema que muchas veces se presenta, es que cuando uno habla de riesgo existen dos posibilidades, la del éxito o la del fracaso. Bajo la primera es todo fácil, todos lo buscamos, lo queremos y lo celebramos. ¿Pero qué pasa cuando hay un fracaso? Ese es el principal problema de las corporaciones, el cómo manejan el fracaso. Entonces, no se puede decir: “tomo riesgos pero sólo deseo éxito y nada más”, el fracaso es una probabilidad. Muchas empresas lo esconden, lo barren bajo la alfombra, otras humillan a sus gerentes exponiéndolos en público y culpándolos. Éstas no son formas de tratar el fracaso. La más inteligente es decir que no es fracaso, sino que es conocimiento. Eso es un elemento fundamental de cambio en la cultura corporativa.

Otro factor fundamental es determinar cuáles son los mecanismos de revisión de los proyectos. Obviamente si un procedimiento va mal y va a fracasar, evidentemente lo quieres es matarlo lo antes posible. Entonces, estos procesos para identificar o detectar las oportunidades de éxito o fracaso, es fundamental que funcionen como sistemas de alarma lo antes posible, para actuar rápida y efectivamente.

En ese sentido, al riesgo por un lado hay que aceptarlo y, por otro, también hay que gestionarlo.

Exactamente. Estamos empezando a hablar de una cultura de manejo del riesgo, la corporación la tiene que desarrollar y crear los supuestos y protocolos alineados a la actual cultura organizacional, es decir, incluir la gestión del riesgo como parte de las lógicas internas de la compañía. Por lo mismo, esto debe ser promovido, aceptado y potenciado por la alta gerencia. Así volvemos al comienzo de nuestra conversación, si la alta gerencia no le dedica tiempo al emprendimiento, asumiendo el riesgo, este no funcionará.

Carlos, una última pregunta. Hoy se está hablando fuertemente de emprendimiento corporativo, cada vez más profundamente, y también se está hablando mucho de innovación, casi como una moda. ¿Cómo relacionarías tú ambos conceptos? ¿Son dos caras de una misma moneda, uno está subordinado al otro?

La innovación como fuente de progreso intelectual tiene que ser plasmada en una acción y la acción es la actitud emprendedora y la actitud emprendedora es la creación de valor dentro de la corporación. Emprendimiento e Innovación son dos partes de un mismo proceso.