Celulares a Gas: Negocios adyacentes a través de capacidades instaladas y del conocimiento del consumidor
Las frases “recarga de celular” y “reparto de gas” rara vez podrían usarse en un mismo párrafo. La empresa Gasco lo hizo posible al ofrecer recargas de teléfonos móviles a través de su extensa flota de camiones repartidores.
Aprovechar las capacidades actuales de la empresa para generar modelos de negocios adyacentes y complementarios con las propuestas de valor original de las compañias, es un desafío difícil de lograr pero factible y con altas probabilidades de éxito, siempre y cuando, la disciplina de la innovación forme parte del quehacer permanente de nuestras empresas y poseamos un conocimiento constante y acabado de las necesidades de nuestros consumidores.
Uno de los más brillantes ejemplos aplicados en nuestro país, corresponde al caso de Gasco y su alianza de colaboración y cocreación con las diferentes empresas de telefonía móvil (Movistar, Claro y Entel) para ofrecer sus servicios de recarga a los segmentos socioeconómicos C3 y D, quienes más solicitaban ambos productos. Recargas de prepago para mantenerse comunicados y galones de gas para sus necesidades diarias de calefacción y alimentación.
Uno de los factores fundamentales era el contacto diario de los repartidores y conductores con los clientes, lo que les proporcionaba una relación y conocimiento profundo de los gustos y necesidades de los consumidores
De commodity a valor agregado para el consumidor
Y es que con una participación de 150 años en una industria commodity, donde existen tres empresas distribuidoras de gas con ofertas similares y tendientes a la gemelización, Gasco logró diferenciarse gracias a un exhaustivo análisis de los gustos de sus consumidores, el que se alcanzó debido a los datos entregados por el call center de la compañía, los estudios específicos de marca, estudios de mercado y los datos que les habían proporcionado los choferes y repartidores de los más de 1.000 camiones que utiliza diariamente para recorrer las calles de Chile Gasco GLP.
Uno de los factores fundamentales era el contacto diario de los repartidores y conductores con los clientes, lo que les proporcionaba una relación y conocimiento profundo de los gustos y necesidades de los consumidores. Y es que no cualquiera tiene la posibilidad de que sus vendedores formen parte de la cotidianeidad de sus clientes, donde el repartidor termina integrándose de manera importante al barrio y adquiriendo una valoración positiva por los vecinos.
En esta línea, y aprovechando la buena imagen de los repartidores, los propios ejecutivos de Gasco decidieron ir a los barrios a realizar entrevistas en profundidad. La intención era que cada persona hablara libremente de sus problemas y necesidades. De esta forma se analizaron e interpretaron factores como el lenguaje, los valores, las normas y los rituales de los consumidores. Buscando ajustar los productos y servicios actuales. Además, sirvió para perfilar y establecer nuevas realidades que pudiesen entregar valor agregado a los clientes y permitieran explotar negocios adyacentes con alto impacto y rentabilidad para la empresa.
El conocimiento recabado permitió a Gasco ponerse en los zapatos de sus clientes y entender algunas de las lógicas que los llevan a consumir sus productos o solicitar sus servicios
Insights del consumidor
El conocimiento recabado permitió a Gasco ponerse en los zapatos de sus clientes y entender algunas de las lógicas que los llevan a consumir sus productos o solicitar sus servicios. Por ejemplo, en el segmento socioeconómico D el uso de gas es principalmente para la cocina, puesto que la calefacción se usa moderadamente y los jefes de hogar suelen bañarse en sus trabajos, lo que le permite a Gasco ajustar de mejor forma su propuesta de valor.
Pero sin duda, el descubrimiento más significativo de Gasco, estaba ligado a que para un importante nicho de estos segmentos (C3-D) era bastante difícil acceder a las tarjetas de prepago de celulares. Factor aún más relevante si consideramos la gran penetración que ha tenido la telefonía móvil de prepago, aumentando en 3.543 prestatarios en el C3 y en 12.690 usuarios en el sector D entre Noviembre de 2007 y Abril de 2008. De esta forma, implementó dentro de sus camiones de reparto la posibilidad de recargar celulares, entre 2 y 20 mil pesos, de cualquiera de las 3 compañías existentes (Movistar, Entel y Claro).
Pero este tipo de innovaciones respecto a la comprensión de los consumidores y a los modelos de negocio no solo ha sido implementada por empresas como Gasco, diferentes compañías han desarrollado modelos de negocios que acercan sus enpresas a los sectores emergentes, sobre todo cuando son estos su público objetivo.
La compañía filipina Manila Water, distribuidora de agua potable, comprendió que la presión social era un factor coercitivo para los morosos mucho más poderoso que las mismas deudas o las amenazas de corte legal. Por ello, comenzó a ofrecer diversos planes para usuarios de bajos ingresos, donde se le permite a comunidades completas poseer un solo medidor de consumo, donde hasta 60 familias utilizan juntas el servicio. Esto acompañado de una serie de beneficios, entre los que se cuentan descuentos de hasta un 60%, que han generado que cerca del 30% de los hogares de escasos recursos prefiera este sistema.
Para Manila Water los principales beneficios están determinados por la responsabilidad comunitaria que adquiere el pago de la cuenta, donde son los mismos vecinos quienes generan sistemas de castigo para los morosos, sobre todo considerando que es responsabilidad de todos mantener el servicio en funcionamiento, alcanzando una tasa de morosidad colectiva de un 0%.
La empresa Grameen Telecom, ubicada en Bangladesh, no solo se conformó con averiguar más y proponer un modelo de negocio acorde a las necesidades de los consumidores, sino que, con el afán de llevar la telefonía celular a los rincones más remotos del país, hizo que lugareños de pequeñas localidades se transformaran en operadores de celulares en sus aldeas. Reduciendo las barreras tecnológicas y la poca familiaridad que la marca podía tener con los consumidores.
Pero quienes llevaron esta idea un paso más allá fueron los ejecutivos de Mi Banco Perú, dedicado a emprendedores de sectores emergentes, quienes han contratado entre su personal de planta solo a personas de los grupos socioeconómicos que corresponden con su target, con el propósito de crear una interrelación más cercana con su mercado objetivo. Esto les ha permitido alcanzar un crecimiento sostenido, sobre todo gracias al desarrollo de diferentes productos y servicios bancarios diferenciados y acordes con las necesidades de las personas.
