Emprendimiento corporativo Made in Corea
Corea del Sur es uno de los países con mayores índices de emprendimiento corporativo del mundo.
Empresas como Samsung y LG trazan los precedentes en esta materia. Lógicas que podrían ser traspasadas a Latinoamérica.
Emprendimiento e Innovación han sido catalogados como dos de los factores fundamentales para alcanzar el desarrollo y crecimiento económico a nivel nacional. Estos elementos han tomado cada vez mayor fuerza en los países latinoamericanos y constituyen parte del discurso habitual de las culturas en desarrollo y desarrolladas. Si bien emprendimiento suele estar ligado con una persona natural denominada “emprendedor” que inicia una nueva empresa, esta actividad también surge desde el interior de las empresas.
Emprendimiento corporativo es: “enfrentar desafíos e incertidumbres crecientes, de aportar al desarrollo de nuevos negocios y a la generación de proyectos novedosos que agreguen valor y que ayuden a construir ventajas competitivas basadas en la innovación”
Se ha constituido como una preocupación constante por parte de las grandes y medianas empresas el iniciar proyectos de emprendimiento corporativo.
El estudio Emprendimiento Corporativo en América Latina: Conceptos, lecciones del caso coreano y marco estratégico para promover su desarrollo en la región define el emprendimiento corporativo como la capacidad de “enfrentar desafíos e incertidumbres crecientes, de aportar al desarrollo de nuevos negocios y a la generación de proyectos novedosos que agreguen valor y que ayuden a construir ventajas competitivas basadas en la innovación”.
Uno de los países en desarrollo que mayores éxitos ha tenido en esta materia corresponde a Corea del Sur. De acuerdo al estudio solicitado por el Banco Interamericano de Desarrollo, que IGT realizó en conjunto con la Universidad General Sarmiento y la Incubadora de Negocios Octantis, los niveles de factibilización del emprendimiento corporativo en América Latina alcanzan un factor de 100, como máximo, de acuerdo a los estándares establecidos a nivel internacional, cifra bastante menor considerando que la nación oriental alcanza índices superiores a los 250 puntos.
Pero, ¿Cuáles son los factores que llevan a Corea a lograr estos niveles de emprendimiento corporativo? ¿Qué circunstancias se han gestado al interior y el exterior de las empresas que hacen factible la gestación del emprendimiento corporativo? ¿Cuáles son las sinergias que se han producido entre el sector público y privado?
Samsung: emprendimiento y cultura organizacional
En el último tiempo, Samsung ha comenzado un proceso constante de generación de spin offs, la razón principal de estas iniciativas se fundamenta en que la alta gerencia de la corporación ha tomado la decisión de externalizar los posibles nuevos negocios que no tuvieran directa relación con el core business de la empresa. Uno de los casos emblemáticos corresponde al intraemprendimiento Patron quien después de 5 años en el mercado ha quintuplicado sus ventas.
Patron nace el año 2003 como un desprendimiento del área de telefonía celular de Samsung. Es la misma empresa quien le ofrece al líder del área de I+D (Dr. Kim) la posibilidad de adquirir parte de esta nueva compañía y configurar su desarrollo. El nuevo CEO de Patron adquirió el 30% de la compañía, siendo repartido el otro 70% entre los trabajadores, otra práctica común en las compañías coreanas, e inversoras de riesgo.
El apoyo económico y el traspaso cultural, provenientes desde la empresa madre, son fundamentales para el éxito de spin off surgidos del emprendimiento corporativo
Samsung ofreció diversas facilidades para la constitución de esta nueva empresa. La compañía entrega condiciones convenientes de compra por parte del empleado líder, que es “despedido” constituyendo este emprendimiento una suerte de compensación y ofrece las instalaciones y el equipamiento necesario (oficinas, área de producción, equipos, muebles, etc.), otorgando un préstamo a largo plazo por el monto de ese equipo a una baja tasa de interés. Además, la compañía no participa de las ganancias de la empresa nueva, mucho menos en su gerenciamiento. Por su parte, la empresa emprendedora debe mantener como cliente a la empresa madre, pero no está obligado a tener exclusividad con ella, lo que garantiza el acceso a otros capitales (crédito bancario, venture capital, inversores, etc.) y facilita la obtención de nuevos clientes debido al prestigio de trabajar como proveedor de Samsung. En el caso de Patron, estas condiciones le permitieron entablar relaciones comerciales con Pantech y LG.
Otro de los factores relevantes es la cultura organizacional que se traspasa desde la empresa madre hacia el emprendimiento corporativo. Dentro de los valores traspasados por Samsung hacia Patron se encuentran el deseo de ser el número uno en todos los negocios desarrollados por la empresa. Esto implica que considera la planificación como una herramienta vital para la precisión en el gerenciamiento y que posee altos salarios los que generan la sensación por parte de los empleados de considerarse como una “elite” por pertenecer a la compañía, poniendo un piso de calidad a los emprendimientos para garantizar aspiraciones similares.
LG: colaboración, disparidad y política pública
Mientras el gobierno coreano reorientaba sus políticas hacia el fortalecimiento, la creación y desarrollo de las PyMEs y el fomento de vínculos entre PyMEs y grandes empresas, LG Electronics Co. Ltd., conglomerado empresarial coreano, desarrolló un programa de Capital de Riesgo interno que financia nuevas ideas de negocios de proveedores ya existentes o de nuevas empresas proveedoras.
Mediante la creación del Venture Found LG, la empresa buscó aumentar el número de negocios de la corporación a través de la adquisición de parte del paquete accionario las nuevas empresas o unidades de negocios de empresas proveedoras que desarrollara este programa.
Mediante un sistema de análisis y evaluación de ideas, utilizando una plataforma Web, LG comenzó a financiar empresas y nuevos modelos de negocios de sus proveedores, pero se topó con grandes problemáticas. Pese a proyectar una inversión de cerca de $20 millones de dólares en al menos 10 proyectos, durante el año 2007, se evaluaron más de 100 iniciativas y sólo se financiaron 3 de ellas, alcanzando un monto total de US$5 millones. Es importante destacar que esta iniciativa no buscaba ampliar la cadena de proveedores, sino que diversificar la cartera de activos que generasen ganancias para la corporación.
La diferencia de tamaño entre LG y sus proveedores, las menores capacidades de estos últimos y falta de networking, provocó que el tamaño de los nuevos negocios o las aspiraciones de los nuevos proveedores no alcanzaran las expectativas de crecimiento que esperaba la corporación, generando la pérdida de fuerza por parte de la iniciativa.
NeoNB y SYPrecision: diversificación de clientes
SyPrecision, empresa desarrolladora de carcasas de celulares, fue una de las empresas que participó del programa Venture Found LG, mediante el cual consiguió, asistencia técnica por parte de la corporación, entrenamiento y capacitación para el personal de SYPrecision. Este apoyo le permitió a la empresa innovar, aumentar sus ingresos, mejorar sus capacidades y crecer significativamente, hechos que también beneficiaron a LG.
Con el correr de los años, la corporación coreana comenzó a transformarse en el principal comprador de SYPrecision, llegando a adquirir un contrato de exclusividad. Si bien a medida que LG aumentaba el número de pedidos a esta PyME el crecimiento fue sostenido, al alcanzar una cierta madurez esta situación se estancó. Para SYPrecisión surgió la necesidad de llegar a nuevos clientes estableciendo como solución la creación de una nueva empresa, NeoNB.
En este caso particular, la empresa madre no sólo facilitó las instalaciones, equipamientos y los inmuebles para el desarrollo del emprendimiento, sino que asumió el costo de los recursos humanos requeridos hasta que la empresa alcanzara la madurez necesaria, por lo que funcionó como incubadora de proyectos durante aproximadamente un año.
Toshiba: Intraemprendimiento a pesar de…
Si bien este caso surge desde una empresa japonesa, lo destacamos producto de las condiciones peculiares en la cuál surgió.
Toshiba posee uno de los notebooks con mayor prestigio en el mundo, pero el desarrollo de estos computadores no fue para nada sencillo, muy por el contrario, debió sortear una serie de dificultades y trabas impuestas al interior de la propia organización.
“los procesos de corporate entrepreneurship son complicados, o incluso inhibidos, en culturas organizacionales cerradas o demasiado jerárquicas, como es el caso de las corporaciones japonesas”
Como establece el informe realizado por nuestra empresa, “Tetsuya Mizoguchi, era un técnico de Toshiba que pensaba que podía perfeccionar los modelos de computadoras que Xerox, General Electrics y otras marcas tenían en el mercado. En tanto, Masaichi Koga, era manager de la división de Toshiba encargada de productos de computación”. Impulsados por la convicción de que podían desarrollar un producto de mayor calidad que el de la competencia, acudieron en variadas oportunidades para que el directorio de la compañía aprobara el desarrollo y lanzamiento de un notebook de la compañía.
Pese a su certeza de poder destronar a los competidores, la plana mayor de la compañía se negó rotundamente por considerarlo un mercado copado por otras empresas. Pese a que se les negó financiamiento y oportunidades de comercialización. Tetsuya Mizoguchi, apoyado por Masaichi Koga, siguió trabajando en el proyecto pese a la negativa de la casa central de la compañía y a que había sido asignado a otra área de trabajo.
El lanzamiento del nuevo producto fue realizado en Europa donde tuvo un significativo éxito, lo que permitió que la empresa permitiera su comercialización en Japón.
La principal enseñanza destacada por el estudio Emprendimiento Corporativo en América Latina: Conceptos, lecciones del caso coreano y marco estratégico para promover su desarrollo en la región es que “los procesos de corporate entrepreneurship son complicados, o incluso inhibidos, en culturas organizacionales cerradas o demasiado jerárquicas, como es el caso de las corporaciones japonesas”, por lo cual se vuelve fundamental la posibilidad de escuchar las ideas innovadoras al interior de las instituciones y aprender a fallar, rápido y barato con el fin de aprender de las nuevas incursiones innovadoras que podrían llegar a generar un alto valor para los consumidores y altas ganancias para las empresas.
