Colaborar y Co-Crear… los verbos que toda compañía debe aprender a conjugar.
Columna de opinión de Arturo Herrera, Gerente de Proyectos IGT
La actual hiper-oferta de productos y servicios, bajo el enfoque “mejorar”, produce que las empresas “solamente” orienten sus esfuerzos a copiar y superar las propuestas de valor de sus competidores. Esto provoca una continua “gemelización” de las ofertas que cada empresa realiza al mercado.
La inundación de mensajes publicitarios y la oferta tentadora de productos generan en el consumidor una fuerte confusión, pero al mismo tiempo le otorga un nuevo poder que le permite cambiarse “fácilmente” de proveedor, lo que finalmente genera una fuerte presión de los precios a la baja e Hiper-Competencia. Esto se denomina la “trampa del commoditie” donde las diferentes propuestas de valor de las empresas participantes se confunden a tal punto que pasan a comoditizarse.
El consumidor busca adquirir para consumir post – fordistamente, ya no quiere sólo Ford T negros, la tendencia a la de los productos para reducir costos, no es sustentable, como única oferta para el consumidor(1).
Existen muchos ejemplos de lo anterior; las cuentas corrientes de los bancos, el gas licuado, las compañías de telefonía móvil, Isapres, AFP, entre otras.
Todas estas industrias siguen patrones comunes; exceso de oferta, baja diferenciación entre los productos/servicios ofrecidos y una fuerte competencia entre los participantes de la industria.
Es necesario un cambio en la estrategia de las empresas, estas deben buscar sistemáticamente la creación de nuevas propuestas de valor (Innovación) para sus clientes, lo que les permitirá redefinir las reglas de juego en su industria y no ofrecer a sus clientes más de lo mismo.
Las empresas deben reinventarse, crear nuevos mercados que les permita ser únicos una y otra vez, de esta forma lograran salir de la “trampa del commoditie”, ofreciendo propuestas de valor únicas a sus clientes. Debe emerger con fuerza una nueva estrategia en las empresas: Innovar para sobrevivir y sorprender al cliente.
Un enfoque potente, que actualmente muchas compañías están utilizando, es innovar en conjunto con la Red de Valor (2) a través de la colaboración y co-creación de nuevos, productos, servicios, experiencias y modelos de negocio. Las compañías que están articulando concientemente las capacidades dinámicas de sus proveedores, aliados, distribuidores y clientes están creando más valor en menos tiempo. Esto implica: Crecimiento y Rentabilidad en los Negocios
Diagrama red de Valor – Análisis IGT
En definitiva, ya no sólo compite la empresa con sus recursos y capacidades, sino que compite el sistema que la empresa es capaz de crear, articular y conectar para la generación de valor superior.
lLas compañías que busquen innovar con su Red de Valor deben ser capaces de crear las condiciones para que emerjan dos propiedades imprescindibles del sistema: colaboración y co-creación.
En IGT hemos llegado a la conclusión de que existen 2 enfoques a partir de los cuales una empresa puede (y debe) INNOVAR con su red de valor.
ARTICULAR
El primero de ellos lo hemos denominado ARTICULAR. En este caso la empresa que lidera la red de valor toma un rol proactivo y protagonico en la búsqueda de oportunidades de negocio emergentes, a partir de las cuales “organiza” a su red de valor para desarrollar un modelo de negocio que le permita capturar rápidamente dicha oportunidad a través de la colaboración entre empresas. Cuando en un sistema existe colaboración entre sus nodos, se facilita y cataliza la orquestación de recursos, capacidades y conocimientos existentes lo que permite al líder de la red de valor combinarlos de manera novedosa y potente en pos de la creación de valor único, relevante y blindado.Para lograr la colaboración lo más importante es generar condiciones de confianza que permitan al líder de la red articular efectivamente a su red de valor.
Un caso clásico de colaboración empresarial es Toyota. Philip Evans en su paper “The Collaboration Rules” describe las principales reglas que se deben seguir las empresas para desarrollar una Red de Valor que ayude a potenciar el negocio. A continuación parte de su “receta”:
1. Generar excelentes relaciones entre los miembros de la red de valor (colaboración incluso entre competidores)
2. Fomentar el trabajo en equipo inter-empresa
3. Altos niveles de confianza, basada en un sistema que permita medir y mostrar adecuadamente la reputación de cada miembro de la red
4. Comunicación abierta entre los miembros, donde se comparte la información abiertamente (propiedad intelectual común)
5. Tecnología simple y conocimiento disponible para todos los miembros de la red
Una vez que se han logrado las condiciones básicas de confianza, tarea para nada fácil considerando que Chile es uno de los países más desconfiados del mundo(3).Se puede avanzar en la idea de ARTICULAR las diferentes capacidades y conocimientos presentes en la red de valor.
Alejandro Ruelas en su paper “Orquestación Estratégica” habla sobre dos aspectos centrales de la lógica ARTICULAR.
En primer lugar, este enfoque permite a los ejecutivos aprovechar toda una gama de oportunidades que sólo pueden ser perseguidas por una red y no por la empresa en forma individual. Bajo este concepto de negocio existen oportunidades ilimitadas para crear nuevo valor, en la medida en que exista cooperación entre los nodos de la red y los beneficios se compartan de manera tal que a todos ellos les resulte provechoso participar.
En segundo lugar, el enfoque requiere que los ejecutivos superen lo que denomina la “paradoja de la complejidad”. Dicha paradoja puede resumirse así: los ejecutivos deben orquestar la red de modo tal que parezca simple a los clientes, pero tenga la suficiente complejidad para que los rivales no puedan imitarla fácilmente.
Todos sabemos que tarde o temprano una innovación que lancemos al mercado será copiada. Una forma de retrasar dicha copia es desarrollar modelos de negocios con el blindaje suficiente que permita mantener una posición “monopólica” por el mayor tiempo posible y así financiar la inversión inicial requerida para lanzar dicha innovación al mercado.
Veamos un ejemplo práctico. Existe una empresa en el mundo que ha logrado que de forma “gratuita” miles de desarrolladores de contenido y hardware trabajen para diseñar productos compatibles con su tecnología, ¿ya adivino cual es? - APPLE. Visite i-tunes y podrá encontrar miles de podcast gratuitos para el usuario con los más variados temas y aplicaciones, visite alguna tienda de equipos electrónicos y podrá ver la gran cantidad – y variedad - de productos compatibles con IPOD/IPHONE, desde el típico soundock Bose
hasta el desarrollo conjunto de las zapatillas Nike + iPOD que permiten al consumidor tener estadísticas de su actividad física, mientras disfruta de correr libremente con su música.
Zapatillas Nike + iPOD que permiten al usuario tener estadísticas de su actividad física, mientras disfruta de correr libremente con su música.
Desde China ya han llegado reproductores de MP3 “similares” al IPOD, incluso llegó el HIPHONE, la inigualable versión China del IPHONE, pero será que estas compañías lograrán “imitar” la propuesta de valor que APPLE ha construido y blindado en conjunto con su red de valor, difícil ¿no?.
Esta tendencia se ha multiplicado a nivel global donde diferentes empresas han comenzado a co-crear valor con aliados estratégicos, complementando sus capacidades y desarrollando propuestas de valor únicas.
Ejemplos de esto son las alianzas generadas entre Nickelodeon y Marriot Hotel con la finalidad de generar una experiencia única y que aborda el mercado de los parques temáticos que cada uno por si solo no podría abordar. Otros casos en esta materia son las alianzas entre empresas como Starbuck y Bosch, quienes complementaron sus conocimientos, marcas y capacidades para el desarrollo de una cafetera eléctrica que replica el sabor de un café comprado en Starbucks (para más detalles véase el “caso concreto”) o el caso de Phillips y Nivea, quienes combinaron sus conocimientos y desarrollos para crear una rasuradora que no solo corta el vello facial, sino al mismo tiempo, hidrata y suaviza la piel aplicando una crema sobre ella.
IGT ha desarrollado la metodología de trabajo JOOINT® para facilitar la colaboración y co-creación de empresas en el desarrollo de nuevos productos, servicios y experiencias.
CONECTAR
El segundo enfoque lo hemos denominado CONECTAR, donde el foco esta en abrir las fronteras de la compañía a ideas, conceptos y soluciones a problemas que provengan de fuentes externas, donde el concepto fundamental es que la innovar es transformar conocimiento en dinero y no necesariamente investigar para desarrollar nuevo conocimiento (4)
Algunas de estas fuentes externas son empresas presentes en la red de valor, universidades y centros de investigación, pero también redes abiertas de conocimiento como NineSigma que ofrece acceso a recursos y conocimientos externos para la resolución de problemas/oportunidades de las compañías. Se trata de una especie de red social del conocimiento donde las empresas pueden “postear” sus problemas para la búsqueda de soluciones desde una gran base de expertos.
Con respecto a este enfoque existen al menos 7 prácticas que las empresas utilizan para conectarse con capacidades y recursos de otras compañías:
1) Buscan, identifican y seleccionan nodos clave de la red de valor
2) Mantienen y monitorean relaciones con los nodos importantes de la red
3) Institucionalizan las relaciones con los nodos clave
4) Comparten con su red aquellos problemas/oportunidades que tienen y que necesitan resolver. A este listado de problemas se le denomina “wish list”.
5) Generan las condiciones para que buenas ideas/soluciones lleguen a la compañía
6) Capturan, almacenan y difunden el conocimiento generado por la red (particularmente “Quién sabe Qué”)
7) Vencen el síndrome de “lo no inventado aquí” promoviendo la apropiación de las ideas/soluciones por parte de sus colaboradores
Las empresas que entienden y dominan este enfoque generan condiciones para la co-creación permitiendo reducir el gasto en R&D, apalancando recursos y conocimientos de otros nodos
El ejemplo clásico de este tipo de enfoque es Procter and Gamble, en el paper “Conect and Develop” Larry Huston y Nabil Sakkab describen como el cambio en la estrategia de innovación de la compañía.
Durante décadas la estrategia de innovación de P&G fue desarrollar nuevos productos a través de su propio centro de I&D. En el marco de esta estrategia P&G asumía todo el riesgo de la investigación y desarrollo de nuevos productos. Este riesgo se basaba en que la empresa contaba con una estructura de innovación sumamente “pesada” con más de 7.500, costosos investigadores full time. Peor aún, a pesar de gran cantidad de investigadores contratados, demoraba más de 2 años para el lanzamiento de nuevos productos lo que no era suficiente para sostener altos niveles de crecimiento en ventas que necesitaba la compañía (un 15% anual de crecimiento en las ventas, alrededor de MM US$ 60.000 el 2002)
El cambio de enfoque hacia una estrategia de Conectar & Desarrollar le permitió a P&G acceder a recursosy conocimientos que aceleraron potencial innovador . A partir del año 2005, más del 35% de sus nuevos productos comenzaron a provenir desde fuentes externas (en el año 2000 era sólo el 15%).Analizando la evolución de las ventas, margen neto y el gasto en I&D de P&G, desde el año 1996 al 2005, se puede concluir que a pesar de la disminución del gasto en I&D con respecto a las ventas el margen neto de la compañía aumenta.
En síntesis, con el cambio de enfoque P&G logró:
• Aumentar el margen neto de un (7,4%) de las ventas en 2001 a un 12,8% en 2005.
• Disminuir el tiempo de lanzamiento de nuevos productos (de dos años a 1,2 años)
• El índice de gasto en I&D/Ventas disminuyó un 24% entre 2001 y 2005
• La tasa de éxito de innovación se duplicó entre 2002 y 2005 con más de 100 nuevos productos lanzados al mercado con éxito
Entrevista a A.G. Lafley, Chairman and CEO, Procter & Gamble sobre la innovación en P&G.
En resumen, las empresas que están innovando con mayor éxito son aquellas que articulan y blindan sus redes de valor. Ya no basta con sistemáticamente crear valor único y relevante para nuestros consumidores y clientes. En adelante, las compañías más exitosas co-crearán valor con las empresas y entidades especialistas que le aporten el conocimiento, los recursos, el acceso a mercados y las tecnologías para sustentar altos grados de complejidad y flexibilidad. Ya no compite nuestra empresa; no compiten sólo quienes trabajan en nuestra compañía...compite el sistema que nuestra empresa es capaz de articular. La competitividad hoy no sólo se trata de contar con el Know How adecuado...también hay que contar con el Know Who!. Articulando redes de valor de escala global no sólo podemos actuar con altos grados de flexibilidad y reducidos índices de inversión y costos operacionales, además logramos blindar nuestro modelo de negocio, evitando y/o retardando la copia de la competencia.
(1) Rodrigo Saá, Gerente de Proyectos IGT
(2)Por Red de Valor entenderemos el conjunto de empresas y entidades especialistas que aportan bienes, servicios complementarios y conocimientos para la Co-Creación conjunta de valor
(3) De acuerdo a una encuesta realizada por el Centro de Estudios de la Realidad Contemporánea (Cerc), entre 1.200 entrevistados en 10 regiones del país, sólo el 10% creen que se puede confiar en la gente, el otro 90% cree que al momento de relacionarse con otras personas, sean conocidas o desconocidas, nunca se es lo suficientemente cuidadoso
(4) Circulo de Hermutt Raffler, VP Innovation Siemens.
